從員工到經理、從經理到總監、從總監到CEO,這條轉變路上有很多雷區,但也總有解決方法,今天BC梳理了這些三大主題問題,送給處於不同職場階段的您,供你參考。

【一:反求諸己從員工到經理】

1. 概念:古狄遜定理

英國證券交易所前主管古狄遜說:不做累壞的主管。管理是讓別人幹活的藝術。 “古狄遜定理”,應該是你從員工到經理必須學會的,第一個定理,也是衡量你能否成為一名合格的管理者,必經的第一道生死門。

管理者也是一個工種,和工程師,設計師,環衛工人一樣。 10個人放一起,不經管理,可能只能產生3個人的價值。管理者,就是要讓這10個人因為管理、因為協作,產生10,甚至15的價值,並因此可能拿2個人的收益。

所以,你拿2個人工資,卻去做1個人的活,做得再好,把自己累死在辦公桌上,都對不起公司。很多公司“學而優則仕”,都是專業能力最強的員工做經理。也因此,從員工到經理,心理上必須邁過去的第一道坎就是:他們都不如我。

邁過第一道坎的三個建議:

第一,明確分工。
所有的具體工作,都要合理地安排給員工,不要有“我擅長,我來做”的心態。

第二,輕易不動手。
我在經營時裝公司時,有位拍檔人稱“Sales之神”。有一次,我寫了份重要的報告寄給大家前,先發給他。拍檔回信,提了很多意見,但就是隻字不改。有人也許覺得這個拍檔有病,我卻充滿感激。他最經濟的做法,是自己改完,然後回家。但他花了整整一夜,其實都是在對我投資。

第三,區分方法和習慣。
從員工成為經理,就必須要學會區分,當你是一名優秀員工時的那些做法中,哪些確實是值得學習的好方法,哪些只是你的習慣。

2. 概念 – 任務分解

任務分解,就是把公司要求的目標,變成員工可執行的任務。

2011年,我花了十多萬參加了一個企業家的魔鬼訓練課程,於酒店8日8夜上課。多位老師專程從美國、法國、中國等地飛過來,對我們幾十位學員特訓8天,每天從早上6點到晚上12點,確實受益匪淺。一位老師的一句話,給我很深的印象。她說:「as a manager, you need to learn how to *translate* your objectives to tasks.」作為經理,你需要學會如何把目標“翻譯”成任務。

我當時就覺得“翻譯”這兩個字,用得太傳神了。翻譯,就是把一種語言裡的意思,用另一種語言表達。談“目標”和談“任務”,是兩種不同的語言。目標這種語言,是一種面向結果的語言,主要用來交流:做什麼;任務這種語言,是一種面向過程的語言,主要用來交流:怎麼做。把目標翻譯成任務,其實就是,把結果翻譯成實現結果的過程。

【二、反求諸己從員工到經理】

1. 目標管理

1954年,現代管理學之父,彼得·德魯克提出了一個劃時代的概念 – 目標管理(Management By Objective,簡稱為MBO)。

他說,“企業的使命和任務,必須轉化為目標”。也就是說,你先想清楚沒有,你到底想要什麼。然後才是“績效管理”,怎麼通過KPI,把目標翻譯成指標,或者OKR,把目標翻譯成小目標,去實現它。

你可以把“目標管理”,看成是“績效管理”的一部分,也可以認為目標管理,先於績效管理。如果說,我們需要一把同心鎖,把員工和企業牢牢鎖在一起,目標管理,是確保我們鎖對了目標,績效管理,就是確保我們鎖死了目標。

2. 鎖對目標

當天外伺郎哀嘆因為萬惡的績效管理,索尼砍掉了不創造短期收益的“機器人實驗室”的同時,在同樣嚴厲的績效管理之下,華為成立了專門研究黑科技的“2012實驗室”,並誕生了一開始無用,但後來幫助華為在智能手機領域獲得巨大競爭優勢的麒麟芯片。

同樣屬於科技行業的華為說:「這個世界沒有不懂績效管理的成功者。」華為不但用績效管理鎖死了目標,還用目標管理鎖對了目標。

在績效文化的發源地美國,微軟在全球擁有每天不知道在幹什麼的四大研究院,Google給員工20%的自由時間,而貝爾實驗室更是幾十年前就享譽全球。這些都是天外伺郎說的“短期內難見效益的工作”,但卻在績效管理下,生根發芽。

所以,作為管理者,在用“績效管理”鎖死目標之前,第一重要的事情是,想想自己鎖對了目標沒有。你的目標是短期的業績指標,還是長期的盈利能力。

換句話說,你到底想要錢,還是用錢換未來能賺錢。毀掉索尼的,可能不是績效管理,而是把員工鎖死在錯誤目標上的管理層。

【三、反求諸己從總監到CEO】

1. 願景、使命、價值觀

願景就是夢想;使命就是職業;價值觀就是道德。

如果把“賺錢”當夢想,那麼每個員工都會僅僅思考如何實現個人利益最大化,偷懶,腐敗,可能防不勝防。所以,作為CEO,一定要想清楚,到底什麼才是這家企業的夢想。把夢想當成目標,賺錢當成結果,這家企業,才可能是萬眾一心、富有戰鬥力的偉大企業。

2. 詩和遠方的三個部分

第一,願景。
作為CEO,你要想想,因為你的存在,10年、20年後的世界是什麼樣子。畫面感越強,越能激發憧憬。改變世界,是高級願景。有不少公司的願景,不是改變世界,而是成就自己。比如萬科:成為中國房地產行業領跑者;聯想集團:高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想;麥當勞:控制全球食品服務業。

不管是改變世界,還是成就自己,只要是真的心嚮往之,能點燃激情,就不要怕願景太大。萬一實現了呢。

第二,使命。
使命,英文叫Mission,就是我的企業為什麼而存在,到底在做什麼,在實現改變世界的願景的路上,扮演什麼角色。

微軟的使命是“通過軟件,釋放企業和個人的全部潛能”,通用電氣的使命是“讓天下亮起來”,迪士尼的使命是“讓世界快樂起來”。

如果沒有使命和願景,也就是沒有詩和遠方,員工就是為薪水和老闆打工,CEO會非常辛苦,天天哀嘆“人心散了,隊伍不好帶呀”。

第三,價值觀。
價值觀,英文叫Value,如果說規章制度,是企業的法律,價值觀,就是企業的道德。

一個企業,明文在規章制度裡規定什麼能做、什麼不能做,永遠是有限的。當員工面臨複雜的商業環境,想不起來規章制度,或者就算想起來也找不到對應的規定時,價值觀,也就是企業的道德標準,就成為一個基礎依據。

比如IBM的價值觀是:成就客戶、創新為要、誠信負責;阿里的價值觀是:客戶第一,擁抱變化,團隊合作,誠信,激情,敬業。

統粹分享一下我投資的一家公司:RICE LOVE飯意的價值觀,那就是包括:激情、承諾、思考、行動。
沒有承諾的激情,是衝動;
沒有激情的承諾,是責任;
沒有行動的思考,是空想;
沒有思考的行動,是蠻幹。

不論是創辦人、經理或我親自招聘員工,都必須認同、符合這個價值觀。